Riflessioni su una corporate governance per il futuro

Contributor: Dott. Giuseppe Vita,
Presidente Fondazione Accademia La Scala
Presidente Onorario Axel Springer SE
Ex Presidente UniCredit S.p.A., Schering AG, Allianz S.p.A.

Il futuro è oggi. Comincia ancora prima che abbiate finito di leggere questo articolo. Quindi, non bisogna perdere tempo.

Parlare oggi di futuro in ottica di governo societario è impresa ardua. Vediamo ogni giorno come l’attualità ci rovesci addosso eventi imprevisti e imprevedibili, da cui scaturiscono effetti a catena di portata globale, su cui è difficile – se non impossibile – avere il controllo. Eventi, che nessuna persona e nessun modello matematico può prevedere con una sufficiente dose di certezza.

Nella mia lunga esperienza professionale, non ricordo di aver mai sperimentato un contesto così complesso. In questo susseguirsi di rapidi cambiamenti, quali possono essere le implicazioni in materia di governance aziendale?

Il Consiglio di Amministrazione e le sue emanazioni, quali il consigliere delegato, i comitati endoconsiliari, e, a cascata, il top management, sono chiamati ogni giorno a prendere decisioni, definire strumenti e processi, mantenere relazioni e approntare sistemi aziendali finalizzati a una corretta ed efficiente gestione dell’impresa.

La Corporate Governance è un aspetto cruciale per lo sviluppo dell’impresa nel tempo e anche se può sembrare un argomento dedicato ad addetti ai lavori, ne parlano tutti. Negli ultimi tempi se ne parla molto soprattutto in virtù del rinnovato interesse verso la sostenibilità dell’azienda, in particolare riguardo ai criteri ESG (Environmental, Social, Governance).

Dal mio punto di vista, la parola d’ordine in tempi come questi è “lungimiranza”, nel duplice significato di attenzione e di prudenza. Una combinazione che inizia dal dotare l’impresa di sistemi di governo adeguati ad affrontare i rischi generati dal contesto, in termini di processi, struttura operativa e di controllo, nonché di competenze. L’obiettivo è arrivare velocemente a una fase decisionale il più consapevole possibile.

“Il Consiglio deve infatti disporre velocemente di informazioni sintetiche, sempre aggiornate, verificate e focalizzate sugli argomenti importanti”

Una buona struttura di governance è un obiettivo che vale anche per le imprese di medio-piccola dimensione, spesso restìe a investire in tal senso. Le grandi imprese sono in media le più evolute, sia perché devono confrontarsi con rischi e complessità superiori, sia perché nella maggior parte dei casi sono società quotate sui mercati regolamentati e devono quindi rispettare obblighi precisi stabiliti dagli organismi di vigilanza nazionali e internazionali. In materia di governance, le grandi imprese potrebbero quindi fungere da modello per quelle più piccole che ambiscono a crescere nel tempo e ad affermarsi sul mercato.

Se dovessi esprimere la mia visione di governance lungimirante per il futuro, la abbinerei a tre parole: semplificazione, dialogo, stakeholder.

Figura 1: esempio di documentazione ridondante e inutile per la riunione di un Consiglio di Amministrazione

La semplificazione delle procedure è, a mio avviso, un presupposto indispensabile per una governance efficiente che permetta al Consiglio di Amministrazione di lavorare e di fornire gli indirizzi di gestione nel modo più veloce e funzionale possibile. Semplificare le procedure deve avere come fine la costruzione di un flusso informativo rapido e di qualità a favore degli organi di governo. La qualità dell’informazione al CdA è infatti un aspetto su cui ho sempre lavorato molto nel mio ruolo di Presidente di grandi imprese, dal farmaceutico, dall’editoria, al settore bancario e finanziario.

Il Consiglio deve infatti disporre velocemente di informazioni sintetiche, sempre aggiornate, verificate e focalizzate sugli argomenti importanti, in modo da ridurre il tempo speso in letture di memorie spesso ridondanti e da cui è difficile estrapolare gli elementi importanti ai fini decisionali. Ciò significa, nella pratica, predisporre strutture a supporto del CdA in grado di dare il giusto focus agli argomenti di volta in volta importanti e capaci di approfondirli evidenziando gli aspetti di rischio e di soluzione maggiormente necessari per la discussione e la delibera in Consiglio.

Approntare un flusso informativo di qualità, mi rendo conto, è un passo che richiede un investimento importante da parte dell’azienda in competenze tecniche, legali e comunicative, ma è un passo in grado di garantire per lungo tempo ritorni concreti in termini di migliore gestione dei rischi e maggiore competitività sul mercato. Addirittura, in situazioni di contesto di particolare gravità, può essere uno strumento di difesa importante, che può fare la differenza per la sopravvivenza dell’impresa.

Il dialogo, quello interno, è invece un fattore fondamentale per il buon funzionamento della macchina aziendale, sia a livello decisionale, sia operativo. Come è facile immaginare, la buona qualità dei rapporti interni, al pari della qualità informativa, garantisce chiarezza di obiettivi, condivisione delle strategie e fluidità nei processi operativi.

“Il ruolo del Presidente diventa centrale nel mantenere gli equilibri, nel dare supporto al top management e nel promuovere nuove prassi snelle, che agevolino la celerità delle decisioni”

Negli anni in cui sono stato presidente di UniCredit, ricordo che mi sono adoperato moltissimo per snellire i processi informativi rivolti al CdA, per allineare le strategie cercando sempre l’equilibrio fra le esigenze degli azionisti, degli altri stakeholder e di quelle della banca, ma anche per organizzare momenti di arricchimento in seno al Consiglio, portando esperti di vari ambiti che potessero fornire nuovi spunti e visioni del futuro utili a favorire il progresso dell’azienda.

Penso sia questa la parte più delicata del ruolo del Presidente di una public company, che non deve, a mio parere, condizionare troppo il top management o entrare nelle scelte di gestione di sua esclusiva competenza, ma deve piuttosto occuparsi di tutto ciò che è “a monte” dell’operatività e occuparsi innanzitutto della strategia a lungo termine. Permettere a consiglieri e management di svolgere il proprio lavoro nelle migliori condizioni, significa anche essere disponibili a un confronto costante con loro.

Infine, gli stakeholder, ovvero i portatori di interesse dell’azienda, i veri protagonisti della vita dell’impresa. Sono loro che permettono alla macchina aziendale di esistere e di funzionare. Sono i clienti, i fornitori, gli azionisti, sono i colleghi che lavorano in azienda a tutti i livelli, sono le istituzioni (a cominciare dal fisco) e il mercato in generale. Si tratta di un insieme di relazioni, spesso intrecciate fra loro, che l’azienda intrattiene con il mondo esterno e interno.

La fluidità e la buona qualità di queste relazioni sono, a mio avviso, il più potente fattore protettivo dell’impresa, così come – viceversa – relazioni approssimative o sfilacciate costituiscono un fattore di rischio, anche importante, per la sua stessa sopravvivenza. La necessità di investire nella cura dei rapporti con gli stakeholder sta diventando sempre più pressante, specialmente oggi che lo scenario è molto instabile ed estremamente fragile. Si tratta di un compito che coinvolge, a titolo diverso, praticamente tutte le funzioni aziendali, a partire da quelle di governo: è vero che al Presidente spetta il ruolo di mediatore fra gli interessi espressi nel Consiglio di Amministrazione, ma è altrettanto vero che un cliente si guadagna o si perde allo sportello di una filiale.

Ogni persona dell’azienda si relaziona con il mondo che ruota intorno all’impresa e, di fatto, ha la responsabilità della cura dei rapporti che intrattiene. Compito degli organi di governo è, non solo dedicare attenzione alle relazioni direttamente sotto la propria responsabilità, ma anche garantire che le persone a vari livelli incaricate possiedano gli strumenti e le competenze indispensabili per una efficace collaborazione con gli stakeholder dell’impresa.

“La necessità di investire nella cura dei rapporti con gli stakeholder sta diventando sempre più pressante, specialmente oggi che lo scenario è molto instabile ed estremamente fragile”.

La corporate governance è materia complessa, è vero. Pensare al futuro nei termini che ho qui esposto, credo sia oggi l’unico modo per affrontare le avversità e competere nel tempo sui mercati nazionali e internazionali.

Il futuro è oggi, e l’oggi è un divenire inarrestabile. Mi piace spesso dire che “ogni giorno ci addormentiamo più ignoranti (nel senso letterale della parola, ovvero il non sapere) di quando ci siamo svegliati al mattino”, perché il mondo, fatto di progresso, di sapere e di accadimenti, non si ferma mai. Diamo ai Consigli di Amministrazione competenze multidisciplinari, visione e impegno. Usiamo bene il presente, soprattutto quando abbiamo la responsabilità di governare un’impresa, dalla cui prosperità dipende il futuro delle persone che vi lavorano e che vi gravitano intorno, a iniziare dagli azionisti.